直接面对客户──戴尔公司的直销模式(上)
1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱吒全球的巨人企业，戴尔公司（Ｄell）被评爲第一名。它不仅战胜了ＩＢＭ、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软体之王的微软公司也屈居其後。一个创立於1984年的公司，何以能够取得如此大的成就?答案在於，戴尔的直销模式发挥了威力。与ＩＢＭ竞争19岁的时候，迈克尔 戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成爲一名企业家，创办一家电脑公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。戴尔在童年的时候就萌发了创业的思想。12岁时，他举办了一次邮票拍卖会，赚了1000美元。高中毕业前，戴尔通过卖报纸获得了18000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。戴尔认爲，他的退学决定是正确的。在闯入商海的第一年，他的公司营业额就超过了600万美元，这些钱全部是从出售电脑中赚来的。戴尔出售电脑的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将电脑卖给客户。有人戏称，戴尔是在家 从事销售工作，他身穿睡衣就可以将电脑卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买电脑主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买电脑”。戴尔在上大学时就在宿舍 用零部件给同学组装电脑，他由此体会到用户渴盼低成本电脑的心理。他想，爲什麽不能开辟一条直接的供货渠道呢?即客户打电话过来，销售者将电脑用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销産品。但戴尔却认爲，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人──他们以爲他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额爲600万美元，3年後增加到6900万美元，而到了1991年，这一数位已达到了5 46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际资料公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其産品和服务范围覆盖170个国家和地区。1996年，32岁的迈克尔 戴尔被《商业周刊》评爲全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资産名列全球第7大富翁（第一名是比尔 盖茨，其净资産达到900亿美元）。目前，戴尔的资産以平均每天1000万美元的速度增长。网上直销通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售电脑，还爲他们提供技术咨询，并於次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消费者并不认可，戴尔电脑销售额迅速下降，戴尔公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。随着近年来互联网路的兴起，戴尔将兴趣转到网路直销上来，这一次他又成功了。戴尔在线商店於1996年7月开业，每天销售600万美元的ＰＣ机和辅助设备，现在这一数位已超过1000万美元。戴尔网址（www.dell.com）包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较産品，开展订购，获得技术支援。实践证明，Ｉnternet直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80％通过网站购买电脑的人都是新客户。戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司，其他一些高技术公司，例如Ｃisco公司，在这方面的尝试也很成功，但是戴尔成功的故事更爲精彩，因爲互联网路与戴尔的直销模式配合得天衣无缝，戴尔直接从用户手中收取订单，然後再根据他们的要求组装电脑。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生産出客户需要的任何産品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、ＩＢＭ还是苹果，都通过传统渠道销售电脑，他们常常由於对市场判断有误而造成産品大量积压。戴尔只有12天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速反映。根据接到客户订单再生産的原理，它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔本人提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”对戴尔的这种做法，外界给予高度评价。美国着名管理学家迈克尔 哈默写道，“这样的效率有助於使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生産过剩，那麽当需求降低时，企业就不至於被迫减少産量，解雇工人”。目前很多电脑厂商已开始向戴尔学习，把市场和技术资讯放到网上，与客户建立直接的联系。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支援、産品和定价资讯的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨额的电话帐单。目前，戴尔公司准备进一步扩大其网路业务。公司甚至还提出了一个更爲宏大的战略，即在全球范围内，让所有的顾客在网上进行一切交易。倾听客户声音爲了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说，“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生産和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的産品和服务，并且找出满足他们要求的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位元客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然後大家一起讨论。有这样一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔当时并不生産这种电脑，但他们发现大量客户都存在对这种産品的需求，於是马上投産，推出一种主频100兆的笔记本电脑。该公司是率先推出这种笔记本电脑的公司之一。“关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题?出问题的原因是什麽?谁来负责解决?解决问题的最後期限是哪天?戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间，阅读公告板，寻找客户对産品性能和可靠性的评论。“这有点像一种在线专题讨论组，客户们在这 讨论他们喜欢和不喜欢什麽，讨论不同的品牌和性能，某家公司超过另一家公司的原因，以及市场的真实情况。我发现这些讨论对了解我们的消费者在想什麽极有帮助，”戴尔这样评论道。戴尔认爲，作爲公司领导者，光看统计数位还不够。他解释说：“总的统计数位肯定很重要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面的不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。”戴尔经常抽出一定的时间，到办公楼走动。碰到销售人员，就向他们赞助商链接